Aus den vielen verschiedenen Themen, die das Zukunftsinstitut in dem Zukunftsreport 2025 zusammengetragen hat, berichten wir im Folgenden über das Thema „Mehr Services, mehr Nachhaltigkeit“.
Die Zukunft ist weg. Verschwunden. Im Dickicht sich überschlagender Entwicklungen nicht mehr zu sehen. Öffentliche Debatten, unternehmerische Ratlosigkeit, überbordende Technologie-Hoffnungen und anhaltende Krisen sind deutliche Anzeichen dafür, dass die Zukunft als Orientierungspunkt verloren gegangen ist.
Für uns Menschen bildet die Zukunft als Projektion unserer Vorstellungen jene Dimension, die uns hilft, Entscheidungen zu treffen. Gerade als Unternehmer, Geschäftsführer, Bereichsverantwortliche oder Berater sind wir darauf angewiesen, eine klare Vorstellung von der Zukunft zu haben – besser noch, eine explizite.
Das Zukunftsinstitut geht einen Schritt weiter: Es reicht nicht, eine Idee von der Zukunft zu haben. Es geht darum, konkrete Handlungen daraus abzuleiten und nennt es „Future Management“. Dies geht über Change-, Innovations- oder Trendmanagement hinaus. Future Management bedeutet, die Sweetspots zu finden, an denen das Innenleben der Organisation mit der Außenwelt zu einem Gestaltungsraum verbunden werden kann.
Außen, das sind die Trends und Entwicklungen, die Sie und Ihre Organisation beeinflussen. Es ist der Kontext, in dem Sie leben und wirtschaften. Der Anspruch im Zukunftsinstitut ist es, Ihnen die Hinweise auf relevante Entwicklungen näherzubringen, um Ihnen das Außen systemisch und ganzheitlich zu erschließen. Diese Hinweise zu sammeln, ist der erste Schritt im „Future Management“ und die Basis für Ihre Zukunftsarbeit im Innen; Ihre normativen, strategischen und operativen Entscheidungen. Die Zukunft ist längst kein bloßer Raum für Inspiration oder Gedankenspiele mehr. Sie ist ein Handlungsraum. Es geht darum, in der Gegenwart Entscheidungen zu treffen, die die Zukunft lebendig machen – und darum, anderen zu helfen, dasselbe zu tun.
Mehr Services, mehr Nachhaltigkeit
Geschäftsmodelle entwickeln sich über Branchen hinweg immer stärker von einem rein produkt- zu einem servicezentrierten Geschäftsmodell. Es ist ein Shift vom Produkt hin zu individualisierten, skalierbaren Servicewelten zu sehen. Eine Anwendung dieses Prinzips wäre Production as a Service, ein Geschäftsmodell, bei dem Produktion als Dienstleistung aus der Cloud angeboten wird. Man stelle sich dazu ein Elektroauto vor, das aus der Cloud heraus nach individuellen Spezifikationen gefertigt wird. Man braucht also keine eigenen Fabriken mehr, sondern lässt seine Produkte in der Cloud fertigen und bezahlt das als Dienstleistung. Damit einher geht der Trend zur Data-Driven Company, denn die Differenzierung der Serviceleistungen orientiert sich stark an Verhaltensmustern und an Kundenbedürfnissen. Das gilt im B2C wie im B2B. Über Daten und digitale Kanäle lassen sich die Leistungen zuschneiden, skalierbar und automatisiert machen. Unternehmen brauchen aber auch entsprechende Plattformen, auf denen sie diese Daten integriert sammeln können. Künstliche Intelligenz hilft ihnen dann dabei, Muster in den Daten zu erkennen und Bedürfnisprofile abzuleiten sowie Verhaltensmuster vorherzusagen. Neben der Kreation neuer Wertschöpfung geht es im Trend zur Data-Driven Company zudem ganz klassisch darum, IT zur Prozess- und Effizienzoptimierung einzusetzen. Für derartige Zwecke werden immer schon technologische Innovationen genutzt; mit KI gibt es nun aber das Potenzial, immer mehr kognitive Leistungen zu automatisieren.
Mittlerweile ist eine vollautomatisierte beziehungsweise robotisierte industrielle Produktion nicht mehr weit entfernt. Wenn man diese Idee einer skalierbaren, vollautomatisierten Produktion dann auch noch mit dem vorherigen Gedanken „Production as a Service“ kombiniert, wird umso mehr ein Schuh daraus. Weiterhin ist die Adoptionsrate von KI bei der Automatisierung von Routineaufgaben und bei der Datenverarbeitung sehr hoch, die Technologie ist einfach zu lernen, die Investitionskosten sind relativ gering und man profitiert in kurzer Zeit von spürbaren Effekten.
Nachhaltige Wertschöpfung
Weil sich Wertschöpfung stärker in Services verlagert, ist es wirtschaftlich möglich, Produkte stärker so zu konzipieren, dass sie nachhaltiger sind. Unternehmen wachsen künftig, indem sie nicht mehr Geräte verkaufen, sondern mehr Serviceleistungen, die sie auf Basis ihrer Geräteinfrastruktur als Plattform anbieten. Die Nutzungsdauer von Geräten kann dadurch maximiert werden, weil die Unternehmen am Service verdienen und die höheren Kosten für wartungsarme und hochwertige, nachhaltige Geräte sich für die Unternehmen lohnen. Ein solches Modell incentiviert die langfristige Nutzung der physischen Infrastruktur und wirkt im Sinne der Kreislaufwirtschaft beziehungsweise der ESG-Transformation. Das ist ein Paradigmenwechsel, der aber eigentlich nur eine Weiterführung der Entkoppelung von Serviceleistung und physischen Produkten darstellt. Darin liegt ein großes Potenzial für die weitere wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung.
„Unternehmen wachsen künftig, indem sie nicht mehr Geräte verkaufen, sondern mehr Serviceleistungen, die sie als Plattform anbieten.“
Plattform-Macht und Alternativen
Im Moment sind es natürlich IT- und IT-affine Unternehmen, die hier vorangehen. Die großen Plattformbetreiber diktieren zunehmend die Rahmenbedingungen, das gilt beispielsweise auch für Bereiche wie das autonome Fahren. Die Frage ist, ob solche Plattformen nicht Elemente einer digitalen staatlichen Infrastruktur sein sollten; ähnlich wie eine Autobahn wären sie dann ein öffentliches Gut. Als Teil der staatlichen Infrastruktur wäre auf den Plattformen auch eine gewisse Neutralität gesichert. Monopolbildung ist hingegen nicht von Vorteil, denn es gilt das Prinzip: „The winner takes it all.“ Die Folge wäre eine Landschaft mit wenigen, riesigen Plattformanbietern, die den Markt, die Kunden und Schnittstellen bündeln – während der Rest nur noch Commodity ist. In spezifischen Bereichen kann der Plattformgedanke aber auch aus ganz anderen Richtungen kommen. Nehmen wir beispielsweise Baumaschinenunternehmer; sie können natürlich auf so etwas wie ein Uber für Baumaschinen warten und dann ihre Maschinen darin anbieten. Warum aber sollten sie nicht selbst eine solche Plattform starten?
Für Europa liegt hinsichtlich der datengetriebenen Plattformökonomie ein interessanter Differenzierungsfaktor darin, dass wir mit Datenschutzgesetzen die Sicherheit der Daten ermöglichen und Missbrauch verhindern. Wir könnten etwa in Kollaborationen von deutschen und europäischen Unternehmen Trusted Provider für Connected Platforms werden. Bereiche wie das autonome Fahren oder die Gesundheit wären dafür interessant, weil sie sensible und noch nicht vorentschiedene Felder sind.
Neue Anforderungen an Führung
Unternehmen stehen vor der Herausforderung – ganz im Sinne des Lazy-Eight-Modells – sowohl dieser Entwicklung in Richtung Daten, Service und Plattform gerecht zu werden als auch existierende Geschäftsmodelle zu skalieren. Beides in Kombination macht sie resilient, stellt aber auch neue Anforderungen an Führungskräfte. Es gibt solche, die sehr gut im Skalieren und in der Effizienzoptimierung von Geschäftsmodellen sind. Oft waren CEOs zuvor CFOs. Ihre Führungsskills liegen aber weniger in der transformationalen Führung als vielmehr in der transaktionalen. Wenn es darum geht, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, die erst in der Zukunft tragfähig werden, braucht es Führungskräfte mit transformationalen Führungsqualitäten, die über Visionen führen. Deshalb ist es in der Praxis auch so schwierig, ein resilientes Business zu entwickeln. Im Gegensatz zu börsennotierten, shareholdergetriebenen Unternehmen können Familienunternehmen deutlich besser Portfolio-Strategien aufbauen. Manche investieren sogar bewusst in komplementäre Geschäftsmodelle, um resilienter zu werden.
„Wenn es darum geht, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, braucht es Führungskräfte, die über Visionen führen.“
Anpassungsfähige Organisationen
Anpassungsfähige und resiliente Organisationen sind weniger hierarchisch, sondern in Netzwerkstrukturen organisiert. Sie haben dadurch eine höhere systemische Lösungskompetenz für komplexe Probleme. Das setzt aber auch eine gewisse Sozialisierung und Qualität bei den Mitarbeitenden voraus. Eine stark hierarchisierte Organisation mit Silos, die sehr auf Effizienzoptimierung ausgelegt war, kann man nicht schnell in Richtung eigenständige Lösung komplexer Problemstellungen und Innovationskraft umstellen.
Deswegen sehen wir mit Blick auf das Thema Future Organization zunehmend Mischformen: Es gibt einerseits hierarchische Strukturen und andererseits Netzwerkstrukturen, die Innovationen entwickeln sollen. Stark hierarchisierte Strukturen sind jene Bereiche, die über KI und Robotik weiter automatisiert werden. In netzwerkartigen Strukturen stehen Problemlösungskompetenz, Zusammenarbeit und systemisches Denken im Mittelpunkt. Das sind ganz andere Kompetenzen. Hier geht es um die Gestaltung von Beziehungen und den Umgang mit Komplexität.
Erfolgsfaktoren für Transformation
Wenn wir über Methoden für Transformation reden, sprechen wir über strukturelle und kulturelle Transformation, über Wertschöpfung und Nachhaltigkeit. Das muss für eine Transformationsstrategie im Sinne systemischen Denkens adressiert werden. Für Transformation sind vier Ebenen wichtig: Fähigkeiten von Führungskräften, Netzwerkorganisationen bzw. neue Formen der Zusammenarbeit, Digitalisierung der Geschäftsmodelle sowie der Prozesse, und die regenerative Wirtschaft. Man wird als Unternehmen nicht alles gleichzeitig machen können. Aber man muss einen strategischen Weg finden, um diese vier Ebenen weiterzuentwickeln. Das ist das Grundmodell für erfolgreiche Transformation.
Key Takeaways
- KI übernimmt zunehmend Führungsaufgaben und agiert immer autonomer, was klare Richtlnien zur sozialen Akzeptanz erfordert.
- Technologien beeinflussen soziale Identität und Kultur und verlangen nach einem Gegen- gewicht durch menschliche Werte und Emotionen.
- Führungskräfte müssen Entscheidungen in unsicheren Zeiten treffen, was besonders bei jungen Führungskräften oft zu Erschöpfung führt.
- Die Zukunft der Wertschöpfung wird immaterieller und nachhaltiger, wobei langfristige soziale und ökologische Werte im Vordergrund stehen.
- Zukunftskompetenzen wie kritisches Denken, Anpassungsfähigkeit und Empathie werden immer wichtiger für eine menschenzentrierte technologische Zukunft.
- Zukunftsbilder geben Unternehmen Orientierung, fördern Wandelbereitschaft und unter- stützen strategische Entscheidungen für kommende Herausforderungen.
Dr. Carsten Hentrich
Als visionärer Technologe und kreativer Zukunftsgestalter stellt Dr. Carsten Hentrich die Kraft moderner Technologie in den Mittelpunkt seiner Arbeit. Mit über zwanzig Jahren Erfahrung als promovierter Wirtschaftsinformatiker, Software-Ingenieur und Sparringspartner für Entscheider begleitet er Unternehmen und den öffentlichen Sektor bei ihrer digitalen und nachhaltigen Transformation. Als Gründer von d.quarks, Dozent und Autor verbindet er Technologie, Menschen und Organisationen, um zukunftsfähige Lösungen zu schaffen.
