Wie die EU-Nachhaltigkeitsberichtspflicht ab 2025 für Unternehmen zum Erfolgsfaktor werden kann, erläutert die Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner.
„Die Nachhaltigkeits-Transformation in Zeiten einer Rezession durchzuziehen ist ohne Zweifel schwierig. Entsprechend müssen klare Prioritäten gesetzt werden. Zur Wahrheit gehört aber auch, dass diese unzweifelhaft nötige Transformation schon vor über 10 Jahren Fahrt aufnahm und es nur keiner sehen wollte. Entsprechend schwerer – aber nicht unlösbar – ist die Aufgabe heute.“
Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P)
Seit der Veröffentlichung der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) durch die EU ist klar: Die neue Berichtspflicht nach den European Sustainability Reporting Standards (ESRS) betrifft ca. 15.000 Familienunternehmen und den Mittelstand in Deutschland ab dem Geschäftsjahr 2025, da sie mindestens zwei von den drei folgenden Kriterien erfüllen:
- Nettoumsatzerlöse mindestens 50 Millionen Euro
- Bilanzsumme mindestens 25 Millionen Euro
- Anzahl der Mitarbeitenden mindestens 250
Auf die Unternehmen kommt somit ein wesentlicher Aufwand für die Berichterstattung zu, der jedoch auch als Chance und Ausgangspunkt für ein umfassendes, den Unternehmenszielen dienliches Nachhaltigkeitsmanagement, gesehen werden sollte.
Aus der Pflicht eine Tugend machen: Verzahnung von Berichtspflicht, Strategie und Organisation
Die Pflicht zur Nachhaltigkeitsberichterstattung ist sinnvollerweise konsequent im Dreiklang mit Strategie und Organisation zu betrachten.
Und dies aus gutem Grund: Die Entwicklung und Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie ermöglicht die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen in einem sich immer weiter Richtung Nachhaltigkeit verändernden Marktumfeld.
Eine effektive Nachhaltigkeitsstrategie lenkt den Fokus exakt auf die Themengebiete, in denen das Unternehmen großen Einfluss auf Nachhaltigkeitsaspekte über die eigene Wertschöpfung hat oder von diesen im eigenen Wirtschaften betroffen ist.
Die Identifizierung dieser Themen wird im Rahmen einer sog. Wesentlichkeitsanalyse unter Einbezug aller relevanten Stakeholder des Unternehmens realisiert. Die Wesentlichkeitsanalyse ist somit der Ausgangspunkt, sowohl für die Berichterstattung als auch für die Entwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie.
Auf dieser Basis können Gesellschafter und Geschäftsführung Ziele definieren und entsprechende Initiativen und Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele initiieren.
Im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements erfolgt dann die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie und die Verankerung in der Organisation mit Hilfe eines Target Operating Models (TOM).
Ganzheitlicher Ansatz
Ist ein Jahresabschluss eine Unternehmensstrategie? Sicher nicht. Also wird auch kein Nachhaltigkeitsreporting die unternehmerische Willensbildung und Definition einer Nachhaltigkeitsstrategie für Unternehmen ersetzen.
Damit die Nachhaltigkeitsstrategie nicht ausschließlich auf EU-Regulierungen basiert, braucht es als Aufsatzpunkt die unternehmerische Motivation & Vision für das eigene Unternehmen. Daraus können dann Ziele in 4 konkreten Gestaltungsdimensionen erarbeitet und definiert werden. Branchen- und unternehmensspezifisch sind Ziele und wirtschaftliche Konsequenzen dabei so zu gestalten, dass Unternehmen mit einem nachhaltigen Geschäftsmodell tragfähig, robust und zukunftsfähig bleiben.
Dimension 1: Nicht jeder muss „Nachhaltigkeits-Champion“ sein. „Sufficiently Compliant“ mit dem Fokus auf das Notwendige ist eine ebenso legitime sowie gemäß den regulatorischen Vorgaben entsprechend, eine anspruchsvolle Zielsetzung. Zentral sind der unternehmerische Ambitionsgrad und die Chancen im Markt und Wettbewerb.
Dimension 2: Wie sieht der Pfad zur Klimaneutralität für das eigene Unternehmen aus? Was ist der aktuelle Status in den verschiedenen Scopes und welche Ziele zur Vermeidung, Reduzierung und möglichen Kompensation von Treibhausgasemissionen sind sinnvollerweise festzulegen?
Dimension 3: Mit der konsequenten Ressourcenschonung, der Nutzung erneuerbarer Energien oder nachwachsenden Rohstoffen und Kreislaufwirtschaft können Wettbewerbsvorteile erzielt und neue Märkte adressiert werden. Daher sind zugehörige Ziele zentraler Bestandteil in einer Nachhaltigkeitsstrategie. Die regulatorisch geforderte Vermeidung von Umweltverschmutzung sowie die Erhaltung von Biodiversität und Ökosystemen wird dann zugleich gewährleistet.
Dimension 4: Soziales Engagement, verantwortungsvolle und flexible Arbeitsverhältnisse sowie Diversität und Verantwortung entlang der Lieferkette bis hin zum Tierwohl sind Themen, die im Wesenskern von Familienunternehmen verankert sind. Ziele und deren Erreichung werden daher meist schon langfristig im Unternehmen gelebt.
Dimension 5: Wirtschaftlicher Erfolg ist die Grundlage für unternehmerisches Handeln. Es schafft die Freiheitsgrade und finanziellen Mittel, um diese für die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens und für Nachhaltigkeit einzusetzen. Daher ist es die zentrale Frage, wie der Aufwand aus Veränderungen und der Regulatorik getragen oder besser in Wettbewerbsvorteile und Gewinne umgemünzt werden kann.
Nachhaltigkeitsmanagement
Nachhaltigkeit ist kein zeitlich befristetes Phänomen, dem man mit einer Projektorganisation begegnet. Und auch eine Stabstelle bietet meist keine ausreichende Wirksamkeit in die Organisation und kommt schnell an eigene Ressourcengrenzen als „Edelprojektleiter“ für alles was „Nachhaltigkeit“ heißt.
Um Nachhaltigkeitsmanagement effektiv und effizient in der Organisation zu verankern, nutzt W&P ein jeweils maßgeschneidertes Target Operating Model (TOM), das die folgenden Aspekte berücksichtigt:
- Welche konkreten Ziele und Gestaltungsfelder definiert die Nachhaltigkeitsstrategie?
- Wie spiegeln sich diese Ziele in der Organisation wider? Welche Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen wird es geben und wie sieht ein effizientes Besprechungswesen dazu aus?
- Welche Anpassungen in den Prozessen sind erforderlich? Gerade in funktionalen Prozessen wie Einkauf, Logistik und Produktion ist der Bedarf an Daten und Informationen zur Steuerung zu berücksichtigen.
- Welche KPIs zur Steuerung der Zielerreichung und zum Reporting sind zu definieren? Wo liegen die dafür relevanten Informationen, wer gewährleistet valide Daten und Datenverfügbarkeit in der Organisation?
- Wie wird die Nachhaltigkeitsstrategie nach innen kommuniziert und geschult und mit welchem Mindset?
